張福榮

壹、前言

    21世紀中，人力資源成為最重要生產要素，其品質的高低更關係組織或企業發展成敗的關鍵因素，故人才培訓成為組織或企業培植核心能力的最重要工作。

    目前台灣企業在辦理訓練課程的作法，最常是內部自行調查部門主管意見或同仁個人意見；很少從企業的策略面進行分析，也少有進行員工的職能分析，所以課程內容常不一定為企業所需要。由於企業策略規劃、職能分析與訓練課程三者之間的關係對人才訓練相當重要，如何從企業實際的運作方式找出背後隱藏的政策意義，係為本文研究之動機。

    一般而言，策略規劃所產生之新策略包括新技術或新管理模式，這均須具備新的專業知識；其次透過職能分析，找出現有員工對新知識不足之處，再針對缺乏之知識辦理訓練課程。第二個部分是現有策略下，企業員工經由職能落差分析後，了解員工的專業能力必須加強那些部分，再決定辦理那些訓練課程。上述兩個構面應是辦理訓練課程最重要的依據，若未依此作法進行訓練工作，最後企業所辦理之訓練課程將眞正符合企業營運之需。统合上述作法，進一步將企業辦理訓練課程之理由簡略加以敍述，第一，企業面臨新環境、新競爭時所必須獲得之新技術或新能力（如綠色製程等）；第二，企業內部管理模式導入新制度或新工具（如電子化、平衡計分卡、供應鏈管理等）；第三，組織文化或組織力之建構（如開放式文化、向心力等）；第四，企業內正常人力資源的升遷或新陳代謝（如高階經理人退休等）；第五，增加企業員工第二或第三專長的訓練，以因應企業發展與員工職涯規劃（如研發工程師增加管理能力等）；第六，企業內部正常之人事異動（如從生產線督導轉至品質管理等）。

一、故事價值之重要性

    本文擬從知識管理的角度著手，透過知識整理與整合，將TTQS中策略規劃、職能分析與訓練課程三者關係透過個案分析達到文字化目的，進而作為未來政策制定之参考。尤其知識管理中故事，在人類發展過程中是最佳的學習方式，因為它蘊藏過去的經驗和對未來的期望，能引起他人的回響，能建立回憶的形式架構，能利用前瞻的眼光，能掌握感覺思想，能依當前情況加以修飾。所以，一個好的故事常能傳述最有價值的知識。

二、故事之運用

    近年來的研究，發現經由認真、熱情的態度所講述的故事，常能令人信服，而且也成為傳達知識最有效率的方法之一。坊間許多企業家的傳記文學成為排行榜的書籍，最主要原因在於這些傳記文學皆以說故事的方式，將企業家的成功經驗加以敘述，進而達到潛移默化的效果。

    通常人類感受到一些合理，一致值得回味的事物，其中蘊含著過去的經驗與未來的期望，使人們能因回憶、回響，而獲得前人之經驗，進而達到增加面對事情的處理能力。通常比架構式的學理和知識更令人感到興趣。

    由於故事的描述（包括過去經驗與未來期望，以感覺與想法為基礎，及具高度人性化）與吾人對知識的描述相類似，這也是為何故事與知識兩者之間具關聯性。在軍事訓練上，常以某些戰役作為個案進行研討，一方面在使參與人員了解該戰役為何成功（或失敗）？成功（或失敗）的理由為何？由此可進一步作為未來在戰場上決策之參考。而這種表達方式也就是採取說故事的模式進行。

    一個好的故事最能傳述有價值的知識。透過強有力的故事來傳達知識，似乎與知識的符號化有所衝突。但是我們確實肯定故事是教導及學習的複雜事務的最好方法，此時常能為故事「解碼」；不但能傳達其中意義，更可進而掌握大部分的精義。

    若故事內容與聽眾（或讀者）對實際情況的看法產生共鳴，且在說法上具感性，尤其故事內容與聽眾（或讀者）的事物有關時，這樣的知識將較易於被吸收。

    最後，更特別強調的是，故事的敘述常能將內隱知識予以外化；使得不易文字化、標準化的知識，透過故事的運用，可轉化為其他人可資使用的重要知識。

貳、策略規劃、職能分析及訓練課程三者關係之個案分析

一、個案一：服務業（醫院）---Ａ公司

（一）情境說明

1.Ａ公司為一家資本額1590萬元之中小企業，員工僅為130人左右，為一家地區醫院。

2.Ａ公司最主要的專業在腎臟科。

3.Ａ公司的策略規劃的工具包括SWOT分析、平衡計分卡（主要衡量指標包括洗腎人數、病患滿意度、異常事件重複發生率等）。

4.Ａ公司僅有簡單的職能評估，且只見少數部門或個人有此作法。

5.其辦理之訓練課程包括專業課程（感控課程、護理課程等）、管理課程（成本管理、策略績效等）、核心課程（服務禮儀等）。

（二）情境分析

1.Ａ公司之SWOT分析之分析結果與平衡計分卡之關鍵指標並未見一致性。

2.雖少部分職位具職能評估之作法，但未遍及所有職位，且未見職能落差分析。訓練同仁對職能落差分析之概念亦不甚了解，必須進一步說明始能具初步了解。

3.訓練課程係透過教育訓練委員會開會討論所得，但進一步了解，發現該公司仍是高階主管之想法為依據。

4.未見高階主管參與評核會議，似未真正重視TTQS制度之推動。

（三）評核過程之觀察

1.Ａ公司並未進行職能落差分析，而辦理之訓練課程仍依企業內部高階主管之想法為主；並不是因分析同仁能力後發現不足之部分，進行課程規劃。故兩者連結性不足。

2.該公司之策略規劃的內容大部分未轉化成內部應辦之訓練課程，也就是公司並未辦理達成策略規劃工作之專業課程，只有病患滿意度部分較具連結。

3.綜上所析，該公司在策略規劃、職能分析、訓練課程三者相互關係並不高，也就是其訓練目標只能達成高階主管的表徵性的想法，實非整個企業推動人情境說明才訓練的真正意圖。

二、個案二：製造業—B公司

（一）情境說明

1.B公司為一家傳统製造業，員工僅80餘人，資本額3500萬元。

2.該公司雖提出SWOT分析、五力分析等策略規劃的內容，但公司高階主管對相關的作法與內容並熟悉，且未提出眞正的策略。

3.僅有簡單職能說明，且只見於少數部門。

4.其教育訓練課程多且雜，惟以管理類課程為主。另重視線上學習課程，且獲中小企業處優良線上學習獎。

（二）情境分析

1.B公司的願景、SWOT分析、五力分析等並未提出公司的新策略，所以其訓練課程看不出與其策略規劃有直接關係。

2.雖有簡單職能說明，但無職能落差分析，故無法判斷訓練課程與職能分析之關係，也就是沒有明確性。

3.其訓練課程除線上學習外，餘者大多依高階主管的意見為主。

4.高階主管全程參與評核過程，代表該公司重視TTQS在教育訓練上的功能，惟所有高階主管卻又對TTQS的內涵了解不多。

（三）評核過程之觀察

1.該公司對策略規劃、職能分析、訓練課程三者之關係了解不夠清楚，如何整合三者關係仍須加強對TTQS的了解。

2.高階主管與訓練同仁雖願意努力投入教育訓練的相關工作，但是由於專業能力仍待進一步加強，所以必須先增加相關的專業知識的學習。

3.綜上所析，B公司雖重視教育訓練，但仍無法從策略規劃中提出合適的訓練課程，也不能根據職能落差分析找出員工眞正不足之訓練課程。

三、個案三：製造業—C公司

（一）情境說明

1.C公司是一家高科技公司，員工約150人，資本額3億5千萬元。

2.該公司有SWOT分析、營運策略與方針、平衡計分卡及年度經營目標。

3.有明確具體之年度績效目標。

4.該公司的訓練主管與同仁非常熟悉TTQS制度，也設法使各單位主管直接參與職能分析，藉以找出眞正符合該公司的訓練課程。

（二）情境分析

1.公司提出明確使命、願景與價值觀，並於公司網站揭露。

2.於訓練需求規劃之組織分析、工作分析及人員分析中增加職能模型發展，以產出員工職能落差，確定訓練需求，據以訂定年度訓練計畫，使訓練規劃與公司經營目標連結一致。

3.具工作說明書、職能說明書、職能盤點及職能落差分析。

4.將職能落差分析結果應用於年度課程規劃中。

5. 由人資人員規劃主導與各部門主管配合進行工作職能發展與職能盤點，俾能更精確掌握公司人力資本，進一步規劃訓練。

6. 所訂定之年度經營策略、經營目標與年度訓練規劃明確完整，並能相互連結一致。

7.進行員工訓練需求調查，並進行統計結果分析。

（三）評核過程之觀察

 1.具經營理念、SWOT分析、平衡計分卡，與公司經營發展策略關聯性高。

 2.具組織分析、工作分析與人員分析，且持續檢討改善。

3.職能落差分析佳，職能模型發展值得高度肯定。

 4.訓練規劃與經營目標連結性佳。

5.訓練與目標需求高度結合。

6.綜上所析，C公司訓練同仁素質高，雖未具人資背景，惟學習力強，能將策略規劃、職能分析、訓練課程三者之間的關係充分掌握，並落實於訓練工作。

四、個案四：製造業--D公司

（一）情境說明

1.D公司為一家科技製造業者，資本額2億多，員工約230多人。

2.該公司具願景、使命、核心價值，且有SWOT、平衡計分卡、策略地圖、100年經營計畫，惟分析內容不夠精確。

3.已提出初步的績效分析。

4.該公司具初步的訓練調查分析，且有簡略的職能落差分析。

（二）情境分析

1.該公司的SWOT分析等策略規劃的工具在運作上仍待加強，所以所開辦之訓練課程內容與其策略不完全具一致性。

2.訓練業務承辦人工作認眞，對TTQS有相當程度的了解，但對職能落差分析仍待進一步加強。其訓練主管雖也認同訓練的重要性，但對訓練工作並不熟悉。

3.雖有簡易職能分析，但並未眞正提出正確的職能分析。

4.訓練課程與策略規劃、或職能分析的一致性尚待加強。

（三）評核過程之觀察

1.該公司負責訓練工作的同仁認眞投入訓練，惟對策略規劃與訓練課程之間的關係仍未能掌握其要領，其主管更未有效參與。

2.雖有訓練需求調查，也有初步職能分析，但由於過度簡單，無法有效找出員工眞正需要的訓練課程。

3.訓練規劃與經營目標有相當程度的結合。

4.訓練與目標需求的結合仍有加強之必要。

5.該公司之策略規劃、職能分析、與訓練課程三者關係仍有加強之必要。

五、個案五：製造業--E公司

（一）情境說明

1.E公司為一家製造業，員工約50人，資本額為2千多萬元。

2.該公司具願景、SWOT分析。

3.該公司完全不了解TTQS制度，訓練同仁及主管均未受過TTQS的訓練。

（二）情境分析

1.該公司策略規劃並清楚，似未有效做出公司的策略。

2.公司未能就訓練課程規劃的作法提出規劃的理由。

3.並未對訓練需求進行了解，所以課程規劃似未有任何參考依據。

4.訓練主管與同仁似未眞正投入訓練工作。

5.未見工作說明書、職能分析。

（三）評核過程之觀察

1.該公司策略規劃並不清楚，且與課程規劃之關係度不高。

2.未有職能分析，而課程規劃也未依職能缺口辦理。

3.該公司似未了解訓練對公司的重要性，所以訓練課程似為訓練而辦理訓練。

4.訓練規劃與經營目標達成之連結性尚待加強。

5.訓練與目標需求的結合必須予以改進。

6.該公司之策略規劃、職能分析、與訓練課程三者之關係相當低。五六、個案六：服務業--F公司

（一）情境說明

1.該公司為一家服務業，而且以總管理處管理其轄下十幾家分支機構，員工100多人，資本額為200萬元。

2.具公司願景、SWOT分析、年度計畫。

3.該公司訓練主管對TTQS制度具一定程度的了解，也認眞投入訓練工作。

（二）情境分析

1.該公司策略規劃的作法仍有改善的空間。

2.雖有簡易職務說明書，但未見職能落差分析。

3.未有訓練需求調查，故無法有效掌握訓練之需求性。

4.雖訂有KPI，且與部分訓練課程有關，但仍有改善的空間。

（三）評核過程之觀察

1.該公司策略規劃與訓練課程之關係雖有一定程度的連結，但仍須透過KPI的訂定，找出合適的訓練課程。

2.由於未見訓練需求調查，以致易以公司內主管的經驗法則來決定課程之規劃。

3.缺乏職能落差分析，以致訓練課程之規劃不見得是其需要，容易受限於主管的想法。

4.該公司策略規劃、職能分析、與訓練課程三者關係雖有一定程度的連結，但仍有相當改善空間。

七、個案七：服務業--G公司

（一）情境說明

1.G公司是一家以貿易、物流業務為主的服務業，員工僅30多人，資本額約1000多萬元。

2.該公司提出SWOT分析，但未將之直接轉為策略作為，故與營運計畫並不一致。

3.訓練主管與同仁對TTQS制度了解程度有限。

（二）情境分析

1.依策略規劃所提出之作法，並未適度展開，以轉化為訓練課程。

2.缺乏適當的職能落差分析、職務說明書等，實無法有效提出現有同仁所應接受之訓練課程。

3.雖有教育訓練需求調查分析，但其作法並不合適。

（三）評核過程之觀察

1.該公司之策略規劃的作為並未能有效形成其營運計畫及KPI，故無法設計出合適的訓練課程。

2.職能落差分析的作法並未正確評估出同仁的訓練需求。

3.訓練規劃與經營目標達成之連結性仍有改善空間。

4.訓練與目標需求的結合仍待加強。

5.該公司策略規劃、職能分析、與訓練課程三者之關係性不高，待進一步加強。

八、個案八：製造業--H公司

（一）情境說明

1.該公司員工約五十餘人，為老牌傳统製造業，資本額為5000萬元。

2.對TTQS制度並不熟悉，僅有一位訓練同仁剛受過TTQS基礎課程之訓練，其餘主管則不了解TTQS。

3.公司過去對訓練工作並不積極，所以相關訓練資料不多。

4.訂有願景、SWOT分析，但未見經營策略。

（二）情境分析

1.訓練課程與經營目標均以提高品質為主。

2.內部僅具部門工作項目，但未見工作明書，且未進行職能落差分析。

3.公司訓練課程係依主管要求辦理，並未辦理訓練需求的調查。

（三）評核過程之觀察

1.由於未建立合適之訓練品質管理手冊，故沒有訓練規劃的作法；但因依主管指示辦理與經營目標相關的課程，故訓練規劃與經營目標的結合度尚可。

2.公司未具工作說明書，且未進行職能落差分析，所以同仁專長之不足項目係依主管經驗法則決定。

3.未進行訓練需求調查，並不了解員工的眞正需求，所以訓練與目標需求的結合度不足。

4.該公司策略規劃、職能分析、與訓練課程三者之關係待加強。

叁、結語

一、本文的分析對象包括高雄地區八家中小企業（含五家製造業及三家服務業）。而對於分析內容則以公司策略規劃、職能分析、與訓練課程三者之關係為主，並以評核過程的觀察作為判斷依據。

二、根據上述個案分析，可了解高雄地區中小企業在訓練與策略規劃之間關聯性不高；而訓練也少與職能落差分析少有連結。這代表高雄地區中小企業在辦理訓練時大多憑據經驗法則，甚至部分企業主要將訓練集中於新進人員之訓練或依政府法規必須訓練的課程。另外，有些是由管理顧問公司代為設計訓練課程，但是否有其必要性，可能企業本身也不清楚，或者不知道如何處理。

三、大部分高雄地區中小企業之策略規劃能力相對薄弱，再加上經營規模不大，亦無力於落實職能落差分析，因此期待這些企業透過導入TTQS制度達成提升人才訓練之品質相對有其困難度。目前實施50人以下的訓練輔導之作法極為正確，透過專家駐廠輔導，其成效應相對增大許多。

四、建議：由高雄地區中小企業來看全台中小企業之情況，應該也是大同小異。所以建議未來應考量擴大專家駐廠輔導之作法，同時整合TTQS制度；並且協助中小企業思考其營運策略，及加強其初步職能落差分析的能力。