一、前言
策略管理多年來一直被企業界、學術界所重視，但由於不同學者所強調之重點有所不同，至今仍未有一個被所有人接受的策略管理理論。隨著經濟趨勢、經營環境的不同，因勢而生的策略思考方式，亦隨之改變。TTQS所提之願景、策略等都只是制度設計時，將策略管理的部分理論涵蓋在內，以作為企業或組織在進行訓練規劃時之考量，但策略管理理論與訓練之關係並未深入說明。
依世界著名的管理大師Henry Mintzberg的看法，將目前已被提出之策略管理理論區分為十大學派(這種區分方式不見得被所有人接受，爲方便說明，本文採此分類)。從「環境機會與威脅」、「本身條件」、「組織目標」角度來檢討策略，稱之為「設計學派」，即是以SWOT分析最著名，TTQS評核時最常見到受評單位以此為策略思考源頭。部分學者致力於在規模龐大且業務複雜的層級組織中建立完備制度，包括財物指標、策略計畫、策略績效考核等，稱之為「規劃學派」，這種做法在TTQS評核中也常見。若是經由大量個案分析，藉以培養學習面對複雜問題，則稱之為「定位學派」。有人主張領導人才是策略制定的真正關鍵，稱之為「創新學派」。上述觀點，基本上假設策略決策者是理性的，可有效率處理資訊、整合意見，但實際上可發現領導人常因個人經驗與背景，扭曲他們對資訊的感受與解讀，如何減少溝通、思維與決策盲點，稱之為「認知學派」。有學者認為組織只要內部具學習與適應的彈性，在不斷調適過程中，可找到合適的路線，這稱之為「學習學派」。有學者對組織成員間共享的價值與行為模式更加重視，稱之為「文化學派」。對組織在求生存的過程中，建立各種網絡關係與策略聯盟，這稱之為「權力學派」。此外包括視外部環境為策略抉擇與組織設計最主要因素，稱之為「環境學派」。而認為策略或組織可明確劃分為若干類型，策略行動則相當於從這一類型轉變為另一類型的變革過程，稱之為「形構學派」。
從上述簡略說明，可看出目前TTQS制度下所提之策略與設計學派、規劃學派、創新學派、定位學派、學習學派等理論較具關係。由於目前TTQS係以先有策略與營運計畫，進而提出其訓練規劃為主軸；邏輯概念是相當淺顯易懂，但對於企業或訓練機構在執行此項工作是否容易，可能與企業或訓練機構之規模、組織結構的完整性等有密切關係；而且策略如何產生也未見進一步說明，以致組織對策略的概念了解不深，值得進一步探討。
二、策略理論與訓練之關係
本文嘗試從五個策略管理理論的角度來觀察訓練規劃的問題。
(一)設計學派與訓練
設計學派係以外在環境與內在環境之評估為主軸，最著名的理論是SWOT分析。由於該理論最常見，也被廣泛使用，甚至政府部門也都在使用。
由於SWOT分析簡單易懂，且策略之掌握與責任歸屬於企業執行者，頗符合台灣以中小企業為主的環境，故在TTQS評核時，受評單位為中小企業常以SWOT分析所產生之策略作為訓練規劃。但是設計學派作為訓練規劃之依據時，也面臨幾項考驗：
1.對「組織優勢與劣勢之評估」的工作，忽略了學習過程的重
要性。因為未經實際測試之前，如何確定其優勢爲何？
2.設計學派最重要的概念是「結構隨策略而調整」，然而組織
改變既有策略時，那些策略必須放棄，並無明確說法，這明
顯衝擊訓練規劃的工作。
3.對「制定明確策略」的說法，可能無法因應瞬息萬變的環境，
使得訓練規劃失去遵循方向。
4.由於「策略制定與執行分開思考」，以致在辦公室擬定出來
之策略是否符合實際需要受到質疑。若策略不確定，又如何
規劃出所需要之訓練課程。
依據設計學派的理論，企業或訓練機構若判斷其組織所面臨之環境變遷速度尚稱穩定時，則採此理論應是無虞。也就是在運作穩定環境的時期，以SWOT分析所產生之策略作為訓練規劃之依據應屬可行的作法。
(二)規劃學派與訓練
規劃學派所重視的是策略的形成必須讓每一步驟均進行可行性檢驗，且各項規劃都要進行研究。從規劃學派的策略形成頗符合TTQS制度，因為它從規劃、執行與檢討等步驟，均清楚點出方向，進而使得訓練規劃更為容易。但實務上卻不是如此，因為策略規劃存在許多致命性的錯誤，例如幕僚人員接管策略規劃過程；策略規劃忽略組織層面與文化層面的需求；策略計畫過度集中在合併、購併、業務縮編等項目，而忽略核心專業的發展；在不確定環境下，單一預測對策略規劃並不是合適的基礎等。由於這些問題可能造成無法規劃出合適策略，進而影響合宜的訓練規劃。
從規劃學派的理論可看出，只有相當穩定或至少可事先預測或組織可控制的情境下，才能提出符合組織所需之策略，進而作為訓練規劃之依據。但是在面臨遽變環境時，則必須尋求隨機應變的策略；也就是訓練規劃的方向應具彈性，而非僵硬不易更替。
(三)定位學派與訓練
定位學派的相關理論，如BGG成長潛力/市場占有率矩陣、經驗曲線、PIMS分析法(利潤衝擊分析法)，Michael Porter競爭分析模型等在不同時期，對企業在策略形成上具有影響力，尤其是競爭分析模型中的五力分析及價值鏈分析在近二、三十年間仍受重視。
定位學派的理論是以現在的趨勢推估未來，且過度依賴生硬的數據，與強調策略制定過程的形式。進一步來看，該學派之焦點只基於經濟性，過於狹隘；以傳統大型企業為思考點，忽略利基策略或市場區隔化策略之研究，且不重視內部因素。若從此角度來看，許多中小企業採五力分析來看其策略形成，最終因其策略失真，以致其訓練規劃可能也不能真正符合組織之需要。
通常定位學派適用於情況明確且穩定的環境，正確做法是策略擬定過程除生硬數據外，必須將許多軟性因素一併考量。因此組織如運用定位學派的相關理論找出其策略時，可能在訓練規劃時必須將其他因影響因素加以考量，以更符合組織的真正需求。
(四)創新學派與訓練
創新學派最中心的概念就是願景，這也是近20幾年各界常引用的概念。它認為策略存在於領導心目中的看法，尤其是一種長期發展方向或判斷。另外也認為策略形成根源於領導人的經驗或直覺、領導人會專心推廣其願景、必要時擬定出具體明確的觀念、及組織具可塑性等因素。
創新學派受到批評之重點包括只關注於單一個人的行為表現；例行營運活動被忽略；願景塑造不夠具體，且未來不明確的情況下也不可能做得到；企業經理人過於專注於單一事項；追求願景的趨勢對領導人而言可能形成極大且不必要之負擔；願景可能使人分心而不注意到他們真正應做的工作。因此在進行訓練規劃時，必須將願景下的營運計畫具體呈現，以融合兩者的關係，使得訓練的結果能真正達到組織卻追求之目標。
(五)學習學派與訓練
學習學派認為策略制定者會隨時間的經過不斷地學習，可見其概念與訓練工作是密不可分。該學派認為組織面臨環境是複雜不可預測，且結合策略不可或缺之知識基礎，所以策略形成最重要是隨時間採取一種學習過程的形式。而且領導人必須是最主要學習者，而且常是集體制度在學習。
學習學派近年來受到許多重視，從Peter Senge的第五項修練、野中郁次郎和竹內弘高的知識創造、Hamel和Prahalad的核心能力，甚至混沌理論均屬之。尤其前三項理論均有不少支持者，且在組織學習中扮演非常重要的角色。其相關做法已被不少組織融入其學習之中，也就是訓練規劃中已包括相關的課程，例如組織如何共同學習、組織如何達到知識創新、組織如何提高其核心能力等。
組織在訓練規劃時如何運用學習學派的理論呢？基本上應注意下列兩項問題：第一，對那些必須在極度複雜環境中運作的專業型組織，因產生策略之知識極為廣泛，故此類集體學習就突顯其必要性，如醫院；第二，任何一個面臨到一種真正新奇情況的組織，為真正了解目前正發生的狀況，通常必須進行學習。
三、結語
策略管理與訓練兩者之關係具高度相關性，即是策略制定後，將對組織內員工進行訓練，使其能執行該項策略。另訓練工作會依員工職能分析的結果，決定員工應加強訓練的部分，從部份的策略理論如文化學派中之文化(尤其意識形態)是促進現存策略之持續，這必須透過訓練等各種方式逐漸形成。因此策略管理與訓練之關係是密不可分。若進一步從策略形成的過程的相關角度來看，將可看出更多的互動關係。
1.錯綜複雜性：錯綜複雜及不穩定的環境是當今社會的常態，
如何始能做出適當反應。多種策略管理學派已指出方向，即
是必須透過訓練方可達成。
2.整合性：正式整合計畫，與心智上整合之認知(或願景)等之
相互調適是組織必要之作為，而整合過程則必須透過訓練未
達成目標。
3.控制性：有效的策略形成過程應採深思熟慮或隨機應變的作
法？採事先控制或事後學習？這些控制制性因素的考量也
都可透過學習或訓練來改善。
4.變革方面：組織究竟是藉著實際去做(如學習學派)、藉由謀
算(如定位學派)、藉由擬定計畫(如規劃學派)，而從事學習？
而組織又須從事多少程度的學習？從變革的角度來看，不論
以何種策略制定方式，組織均須透過學習、訓練來達成。
組織在辦理教育訓練只是一個過程或階段，其最終目的仍是希望經由訓練達成組織之目標。而策略管理則是引導訓練規劃的設計方向，良好的訓練規劃亦將產生策略制定的能力，以當今任何一門策略管理理論，均與人的素質有關，若有好的訓練成果，自然會形成一群或一個優良的策略決策者。所以組織在訓練規劃時，不要只以員工的調查意願作為訓練的課程設計的依據，如此將嚴重影響組織的發展。
TTQS制度的推動是期望台灣企業能以一個前瞻的思考邏輯進行較完善的內部人才訓練工作。策略管理仍是最主要決定訓練規劃方向的依據，若未能充分掌握其精神，則常產生徒勞無功的訓練支出。
組織應如何制定策略，筆者以為組織應依環境變化，內部資源的條件因素進行考量，至於應採取那一種理論呢？這也無一定的答案，而是依實際上的內外在環境進行判讀，但記得不論採何種理論，均可透過訓練的推動來滿足人才培訓的目標。綜上所述，正確的策略管理才能衍生出適合組織的訓練規劃方向及內容，進而產生優質人才。組織擁有優質人才後，自能制定正確且符合組織需要之策略。所以說策略管理與訓練兩者是一種不可切割的關係。
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